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吳曉波:華為“轟動全球”的5G與“備胎”芯

發布時間:2019-06-19 15:40:18 來源:品牌公關部 瀏覽次數:

    “華為備胎芯片轉正”事件的余熱還未散去,“華為5G技術開始‘席卷’全球”的突圍喜訊,又讓輿論“沸騰”了起來。從“備胎”芯到5G技術,華為的一次次突圍引起“全球轟動”。而讓其實現今日成績的,不只是5G與備胎“芯”。

    “伴隨中美貿易摩擦的不斷升級,大國之間的較量越來越體現為人才力量、技術力量、管理創新等層面的競爭。”浙江大學管理學院教授吳曉波表示,華為實現從“追趕”到“超越追趕”的背后,離不開管理理念與管理體系的創新。

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浙江大學管理學院教授、教育部長江學者特聘教授吳曉波

    以下根據對吳曉波教授采訪整理而成

    華為的學習追趕模式——“僵化-優化-固化”

    我們團隊2018年的研究成果《華為管理變革》系統分析了華為管理變革的歷程。作為一個從“追趕”到“超越追趕”的中國企業典范,華為是一家典型的從二次創新到一次創新的“上臺階”企業,而能夠做到如此的企業,目前在中國并不多。

    “上臺階”的原因是什么?很重要的是,華為在追趕中形成了一套獨特而又非常有效的管理體系,這套管理體系與以往的理論、方法、工具既有聯系,又有很大的不同。

    眾所周知,華為曾巨資引進國外的管理,許多世界一流的管理咨詢公司都曾為華為管理體系的建構提供服務。特別是IBM,華為在IBM上投入的費用大概有40億元。華為為什么要這么做?它從中得到了什么?

    因為這樣能夠使華為站在“巨人的肩膀上”,可以毫無保留地學習世界上最先進的管理。坦率地說,華為的學習追趕模式,是先“僵化”,后“優化”,再“固化”。

    為什么要“僵化”?“僵化”的前提是什么?

    國人都明白不能削足適履,但“僵化”就是一種削足適履。這是對現代管理知識的全面學習和接收。但重要的是,在接收了以后,還要適應中國的情形去提升。

    這就是第二步的“優化”,根據中國的企業環境、人文環境做改進性創新。隨后,優化的東西還需要“固化”,把它變成確定的流程和程序。這種基于流程的管理,在中國是比較欠缺的。

    主動推動變革——創新管理理念與體系

    同時,華為還將東方文化中的精髓融合進去。尊重流程,但流程并不是一成不變,它要適應變化。

    變化的動力,一端是科技變化,即technology push,另一端來自市場需求,即market pull。當科技推動和市場拉動兩種力量結合起來,才能形成創新。

    創新本身是一種創造性的破壞,需要主動打破原有流程的平衡從而進行變革。值得注意的是,與大部分企業在面臨危機或原有流程已經失效時才迫不得已變革不同,華為是主動推進變革。

    實際上,華為能在國際上獲得今日之成就,很重要的一個原因就是其形成了新的管理理念和管理體系。

    為什么這樣說呢?因為傳統的管理理念是盡可能將不確定性排除在外,認為做好可控的事情就會變得更強大。而華為不一樣,它是將那些不確定的要素包容到現有的管理體系內。因此,它既能迅速建立平衡,也能主動打破平衡。

    總的來說,華為的實踐是從管理理念和管理體系上對原有西方主導的管理體系進行突破性提升。

    前瞻布局儲“備胎”——擁抱不確定性

    不久前,美國為了向中國施壓,禁止所有美國企業購買華為設備,更將華為列入會威脅美國國家安全的“實體名單”中,禁止華為從美國企業手中購買技術和配件。

    在這之后,華為“海思”的一夜轉正引起社會各界強烈關注。有人評價道,這些“備胎”是任正非為應對挑戰早早定下的策略。事實上,類似的超前研發布局并不僅是針對當下局勢而建立的,而是華為日常在做的事。

    考量和預估不確定性,并做出制度性安排,就是華為日常工作的一部分。比如“海思”的研發工作就是“2012實驗室”體系支撐起來的,該實驗室是針對未來大量不確定可能性進行研發的平臺。

    有人可能會認為這是華為早一步為貿易戰做的準備。而當不確定性果然發生時,預設的準備安排和研發工作的價值也就體現出來了。所謂“備胎”是通過制度安排所形成的管理體系優勢,這正是華為的可貴之處。任正非也確實是一位高明的領導者,他的英明領導建立在科學管理體系之上。

    企業領導者需要具有前瞻性,從而為未來的競爭做好策略安排。不只是華為,很多企業都有這樣的安排,即銷售一代、儲備一代、研發一代。

    “海思”開發的芯片,之所以沒有早早面市銷售,是因為它是一種戰略儲備,是為不斷進行研發改進而服務的。多年來,海思員工研發的芯片并未得到使用,他們一直如“幕后英雄”般存在。“海思”總裁何庭波在致員工的一封信中將此形容為“數千海思兒女,走上了科技史上最為悲壯的長征”。

    有時候,企業員工看問題的視角不如領導者全面,這容易成為因“看不到價值”而產生消極情緒的潛因。但對“海思”員工來說,這種“負面情緒”不會太多,這得益于華為完整的研發管理績效考核體系??己藦那芭_傳遞到后臺,使員工能看到自己工作的進展,即便是沒有直接應用的技術研發,也能得到績效承認。

    “不讓雷鋒吃虧”——以奮斗者為本的核心價值觀

    一直以來,華為始終想灌輸給員工一個重要價值觀——“長期堅持艱苦奮斗”,甚至還一度滋生出了“床墊文化”。對于“床墊文化”,我們應當辯證地看待。

    起步階段的華為,整個體系都在建立過程中,又面臨著快速學習的需求和激烈競爭的環境,員工長時間超強度地奮斗在第一線是比較正常的。發展到現在,一方面,華為的研發體系完備,研發基地的條件大大改善,員工并不需要將床墊搬到辦公室了。但拼搏精神是長期存在的,這與華為“以奮斗者為本”的核心價值觀相契合。

    另一方面,華為設立了立體、全面、緊密的持股體系和薪酬體系,這套體系使得華為員工的付出都能得到應有的承認和激勵。

    華為內部有一句話是“不讓雷鋒吃虧”。員工不計私利地為集體出力,企業則及時地將機會與利益向奮斗者傾斜。正因如此,華為的奮斗體系才能可持續地推進。

    華為的進階之道——“軟實力”

    中美貿易戰并非突然發生,其實早有預兆。隨著國際競爭格局的改變,新興力量和原有在位力量必有沖突。

    在位國家及其企業長期享受優越的環境和利潤,當面臨挑戰者時,它們必會采取反制措施。當前的情景也說明中國企業確實強大了。

    面對瞬息萬變的外部環境、新的市場和用戶需求,華為該如何突圍?或者說,如何解決沖突?

    首先要明確的是,中國早期企業壯大主要依靠成本優勢和性價比,對直接經濟利益過于關注。而當今社會,重要的不僅是經濟利益,還有對文化價值觀、精神、審美價值方面的滿足。

    要解決沖突,華為在顯著的硬實力基礎上,還需提升軟實力,更好地強調其文化價值。特別是在各國不同文化背景下,華為需要思考的是,好的產品和技術如何幫助當地人民實現價值創造,如怎樣幫助當地社團、社會組織和企業更好地使用華為硬件設備,促進當地創業等。

    從這個角度來看,華為還需要向發達國家的領先企業學習,特別是在社會責任感(Corporate social responsibility,簡稱CSR)方面,要有更好的平臺和實行體系。不只是華為,中國企業都應該向這個方向努力,提升“軟實力”。

 

 

 

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