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梁懷雄:上榜“創新500強”,新華三不只靠技術創新

發布時間:2019-09-10 16:50:19 來源:品牌公關部 瀏覽次數:

    紫光股份旗下的新華三集團(簡稱新華三)是一個技術創新不斷涌現的地方,畢竟這是一家幫助客戶做業務創新和數字化轉型的企業。

    因此,它能上榜2018中國上市公司創新指數500”“創新勢力200”“創新效率200三大榜單,大家可能并不意外。然而,新華三多年來的健康發展,不只是靠技術創新。

    在95日結束的健康力量觀察·中國上市公司創新論壇暨中國上市公司創新指數報告發布會上,新華三集團高級副總裁梁懷雄分享了自己對創新的看法和新華三的創新經驗。他認為,創新不應當只是技術創新,還包括業務模式創新和管理創新。

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    新華三集團高級副總裁梁懷雄

    演講摘錄

    (摘選整理自現場演講)

    很多時候,創新容易被大家視為技術創新,但從自身的角度來說,創新不應當只是技術創新,它還包括兩個維度:業務模式創新、管理創新。

    今天我想拋磚引玉地分享一下我對技術創新、業務模式創新和管理創新的看法。

    對企業來說,技術創新是一個過程

    “技術創新”的定義,從我們企業的角度來說,就是將最新的科研發現轉化為可規?;逃玫漠a品或服務,使得用戶在產品或服務應用上提高效率、降低成本、豐富應用功能和增進使用體驗,從而增強該產品的服務競爭力,最終獲取更多的市場份額和利潤。

    因此,對企業來說,技術創新其實是一個過程,創新的最后就是為了賺錢和利潤,業界也經常說,“不賺錢的企業,是不道德的企業”。

    我們再把“技術創新”的過程細化一下,可分成好幾塊:技術化、應用化、場景化、商業化、產品化、業務化、盈利化。

    創新的源泉來自于大學,因為大學里的基礎科學理論體系往往會延伸出某種技術,這就是技術化;技術化后再看如何應用化,在如今的科研類大學中也有很多工作是怎么把基礎理論轉化為應用;

    而應用化后,就要從企業的角度找到對應的社會應用場景,我們叫場景化;場景化后再看到底能否賺錢,這叫商業化;在商業化后,就要把應用場景固化,做一個產品方案出來,使其能夠不斷被復制,這叫產品化,如果無法復制就不叫產品,只能叫服務;

    隨著產品的不斷復制,銷售就有了一定的規模,就要開始管理銷售、成本、利潤等,成為了一項業務,這叫業務化;而業務的最終變現,就叫盈利化。

    這就是技術創新的整個過程。

    如今,大學和科研院所擁有基礎科學和應用科學兩大領域,而對新華三來說,目前往往更關注應用科學領域。因為試錯需要成本,我們不太敢花太多錢去打水漂。所以更多會關注應用科學領域,思考如何把一些應用轉化成產品,實現商業化。

    在內部組織方面,研究與開發就是從應用化、場景化、商業化到部分產品化的過程,而銷售和市場則更多的是在產品化、業務化和盈利化這個過程。

    與此同時,新華三除了自己所謂的閉門造車、蒙頭干事外,也希望把更多的靈感通過產學研合作,一起把最創新的成果拿到市面上來。

    傳統企業不要一味追求新商業模式創新

    業務模式創新有兩種角度:一種是新商業模式的創新,也就是找出最全新、最有價值的客戶需求,通過滿足這種需求來創造出新的收入場景與收入源泉;而另一種就是基于傳統業務模式的創新。

    很多傳統企業其實可以更多地考慮傳統業務模式的創新,因為新商業模式的創新通常比較難且試錯率較高。

    最近對我們廠商產生很大沖擊就是公有云,公有云這個模式其實就是一個工廠形式,在硬件方面投入非常大,與此同時,它基本上是賣服務,所以在這方面本身的毛利潤非常高。但如果沒有規模效應,每賣100元的服務,最后可能在效率方面或EBT方面不一定能賺那么多錢。

    而公有云最可怕的一點就是規模效應,如果當它達到17%EBT時,規模是我們的10倍,且賺的錢也是我們的10倍。

    這就是我們講的傳統賣盒子、賣電廠、賣服務的模式,其實ICT企業賣給客戶的還是那些計算存儲的東西,本質上并沒有商業的變化,只是服務方式跟賣的方式不一樣而已。

    所以建議大家可以想想看“如何把很多創新的想法在本質上做一個變化”,這樣可以創造出很不一樣的成功模式。

    管理創新的本質在于三個方面

    其實管理就是兩件事情:管人、管事。那管理創新的本質是什么呢?對我們來說就是提高效率、降低成本、增加收益。

    在管理創新上,我們內部其實做了很多管人管事的探索,包括在企業文化、道德合規等方面,尤其是如何用數字化手段建立員工畫像,來識別并真正找到低效員工,然后盡力管好他。激勵方面也有正激勵和反向激勵的探索。

    同時,管事方面也有相應的探索,如崗前培訓、打破部門墻的方式、流程制度和數字化轉型等方面的創新,尤其是在數字化轉型方面。

    新華三的定位是數字化解決方案領導者,所以我們自己很多技術也要用在自己身上,因此做了很多嘗試,也有一些初淺的效果。

    打個比方,用AI機器學習來增加銷售預測率,通過一些智能機器人減緩手工勞動的工作量,包括試錯;再如,把一些智能化產品注入到銷售解決方案的配置器里。

    企業要健康發展,“管理的平衡”是關鍵

    創新很重要,但我們今天的話題是關于健康力量。從我們的角度來看,其實有一點異曲同工。

    企業長青必須要有一定的基石,而企業最基本的就是企業的業務組織管控、業務發展、領導力等,也就是管人、管財、管物。如何在這三方面實現平衡發展,這很重要。

    就像一個鐵架子,如果只有一個部分的業務發展很快,腳特別長,另外兩個都是短腳。那么很快,這個業務就會像三腳架一樣倒了。

    中國企業特別擅長的是把業務快速做大,然后通過中國龐大的市場快速實現增長,但在管理方面包括管人方面,每次都說人不行、管不了。但事實上,企業發展管控非常重要,也要豐富起來。

    一個企業從一個人到十萬人,管理管控手段也需不斷進化,從以人為本到以法為本,再到以文為本,最后需要基業長青就必須以德為本。

    如果再提煉一下管控形式和管控硬度,你會發現管控越來越軟。從硬到軟,變成科學,變成一門藝術,這是非常難的。但如果企業在這方面不下功夫,管理就會變成它發展的瓶頸和短板。

    而要做好管理,這就需要管理者具備好的領導力?,F場的浙大管院EMBA、MBA學員們都是職業經理人,不知大家如何理解領導力,但在我們的定義中,領導力不是權利,而是一種建立愿景的能力,一種能激發團隊的能力,一種率領團隊堅定不移、全力以赴完成目標的能力。

    大家都知道,能力是跟人走,而權利是跟椅子走。我們做領導力,就要跟人直接掛鉤,且非常重視在這方面對人的能力培養。

    在我看來,領導者無非是做三件事:想、說、做。一個好的領導者,在對老板、對客戶合作伙伴、對員工時都能在這三方面實現均衡發展且做得很好。

    所以我們常常說,領導者不僅要有智商,還要有情商和逆商。當然,在領導力的發揮上,很難找到一個在想、說、做方面或者在對上、對下、對外方面都非常全能的人,但可以盡量從這些方面去思考、去完善自己。

 

 

 

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